Los errores que llevaron al ocaso de BlackBerry (Parte I)
Telecomunicaciones

La canadiense descontinuó la producción del BlackBerry Classic. Marca el fin de una era, El negocio de dispositivos móviles de BlackBerry se ha mantenido a flote más por la obstinación de sus dirigentes que por el éxito comercial concreto de los productos recientes.

Su cuota del mercado se ubica en menos del uno por ciento, según Netmarketshare, y en 0,2 por ciento según la consultora Gartner. A pesar de su práctica desaparición en el segmento de celulares, los equipos todavía son utilizados por personas del Senado de los Estados Unidos.

Sin embargo, a finales de junio, BlackBerry informó a Verizon y a AT&T (operadores de telefonía de EE. UU. y otras regiones del mundo) que la producción del BlackBerry Classic, equipado con BlackBerry OS 10 ha sido descontinuada. La decisión de la compañía canadiense fue informada por el Departamento de Servicios de Comunicaciones Móviles del senado en un memorando.

El mentado departamento explicó que, una vez se acaben los celulares BlackBerry disponibles, los integrantes del ámbito parlamentario deberán optar por equipos de otras marcas, como Samsung y Apple.

La decisión de la canadiense implica que el único dispositivo móvil en producción es el BlackBerry Priv que opera con Android. De este teléfono se han vendido alrededor de 500.000 unidades en el último trimestre. Si bien se especula con el desarrollo de otros tres celulares basados en el sistema operativo de Google, las voces oficiales no han confirmado los rumores. Se trataría de una triada de modelos orientados al mercado de gama media y baja.

La decisión del senado se aúna a la tomada por el presidente Barack Obama de dejar atrás el BlackBerry para optar por un Galaxy S4. Fue modificado a medida para cumplir con sus necesidades en términos de seguridad. Obama utilizó un BlackBerry desde que asumió el mandato, pero lo dejó atrás este año.

La descontinuación de los teléfonos con BlackBerry OS 10 marca el ocaso del otrora patriarca de los teléfonos inteligentes. Las acciones de la compañía llegaron a su máximo histórico el 1 de mayo de 2008, cuando cerraron la jornada en poco más de 138 dólares. Ocho años después, se valoran en 6,5 dólares. Para mantenerse a flote como negocio, su actual líder, John S. Chen, ha concentrado sus esfuerzos en fortalecer las soluciones de seguridad enfocadas en los centros de datos del segmento corporativo.

El primer error: desesperar ante el iPhone

El presidente de la canadiense Research In Motion (RIM), el greco-canadiense Mike Lazaridis entrenaba en su caminadora. Comenzaba el año 2007. Había fundado la empresa en 1984 después de abandonar la carrera de ingeniería electrónica en la Universidad de Waterloo (Ontario, Canadá). Veintitrés años después de iniciar como un proveedor de pantallas led para General Motors, su firma se plantaba como potencial líder del naciente mercado de teléfonos inteligentes. RIM copaba casi el 9 por ciento del mercado. Sus acciones valían 42 dólares.

Sobraban motivos para esbozar una sonrisa. El futuro lucía promisorio. RIM había incursionado en la Bolsa de Nueva York el 28 de octubre de 1997 con un papel valorado en 7,25 dólares. Ahora costaba seis veces más. En 1999 había inventado una solución para que las personas accedieran al correo sin necesidad de una conexión a datos móviles. Fue un artificio técnico aclamado como revolucionario. Para rematar, en un rincón de sus hospicios reposaba un premio Óscar. La Academia se lo había otorgado en virtud de un lector de códigos digitales de barras enfocado en la edición de filmes.

Apenas dos años atrás, el copresidente de RIM, Jim Basille, cuyo papel en la corporación se centraba en impulsar las ventas de los productos y servicios, había sido proclamado por la revista TIME como una de las 100 personas más influyentes del mundo.

Y entonces vio un reporte noticioso en televisión. En el escenario se veía a Steve Jobs, el presidente de Apple, con un teléfono en sus manos. Era un equipo sin teclado físico y provisto de una pantalla táctil. Era caro y exigía de tal forma la red de datos móviles que seguramente los servicios existentes terminarían colapsando. Sin embargo, permitía descargar videos y navegar como si se tratase de un computador de escritorio. Lazaridis sacudió su cabeza con incredulidad. “¿Cómo han hecho eso? Metieron una Mac en esa cosa”. El iPhone era 22 veces más poderoso que cualquier BlackBerry, virtud de sus 700 MB de memoria. Y, como colofón, se había granjeado el apoyo del operador Cingular, un hijo del gigante AT&T.

Lazaridis reconoció al iPhone como una innovación diferente. Se sintió impelido a pedir una respuesta rápida al invento de Apple en el seno de RIM, pero de cara a la prensa desestimó sus virtudes. En abril de 2008, diez meses después del lanzamiento del iPhone, confesaba al diario The New York Times que había algo que detestaba: “No puedo teclear en él, nunca he podido, ninguno de mis amigos ha podido. Es difícil hacerlo en un pedazo de vidrio”.

Lo cierto es que el iPhone lo había tomado por sorpresa. No tenía un as bajo la manga para responder en un corto periodo. Su compañía había venido trabajando en el BlackBerry Bold, un modelo con un mejor teclado y una pantalla más grande. El desarrollo de los productos tomaba alrededor de 18 meses. Los ingenieros se esmeraban por pulir cada detalle y ello configuraba parte esencial de su éxito. Por entonces, el ritmo de innovación no manejaba la celeridad de los tiempos regentes. Pero Verizon y Vodafone, los operadores mundiales de telefonía que competían con AT&T, querían un teléfono capaz de batir al iPhone cuanto antes.

En el laboratorio de RIM existía un artificio con el potencial para frenar los bríos de Apple, pero apenas se encontraba en desarrollo, revela el libro ‘Losing The Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry’. Su nombre clave era Project Storm. También gozaba de una pantalla táctil, como el iPhone, pero con una peculiaridad: cada vez que el usuario presionaba una tecla, la pantalla se hundía levemente y emitía un sonoro ‘clic’. Verizon lo quería en las calles en nueve meses. Lo iban a impulsar con 100 millones de dólares en mercadeo.

BlackBerry no logró cumplir con el plazo de nueve meses y se demoró quince. Y aunque se tomó tiempo de más, el producto salió al mercado con grandes falencias. El público lo odió y dicen que se devolvieron cada una del millón de unidades vendidas. Era lento y escribir en la pantalla era un suplicio. Algunos expertos no dudan en calificarlo como uno de los peores teléfonos inteligentes de la historia.

Verizon reaccionó al error de RIM impulsando el Motorola Droid, equipado con Android. Aquel fue el comienzo de una seguidilla de errores que llevarían a la empresa a pasar de dominar el 20 por ciento del mercado en el 2009 a menos del uno por ciento en el 2013.

Segundo error: no saber qué camino tomar

BlackBerry fue consciente de que el público general había cambiado sus preferencias, pero no respondió de forma adecuada a las demandas.

El medio de Globe and Mail replicó las palabras de un empleado de la compañía: “El problema no redundó en que dejáramos de escuchar a los consumidores, sino en que creíamos que sabíamos qué era lo mejor para ellos a largo plazo. Si los clientes decían ‘queremos un navegador más rápido’, nuestro pensamiento era ‘tal vez creas que necesitas un mejor navegador, pero no vas a querer pagar de más en tu factura telefónica’. Y si expresaban ‘queremos una enorme pantalla táctil’ nosotros contrapunteábamos diciendo: ‘Tal vez creas que eso es lo que quieres, pero no quieres que tu celular se quede sin batería a las 2 de la tarde’.

Para el 2010, era claro que los consumidores querían aplicaciones, querían entretenimiento en sus teléfonos. La seguridad y la vida de la batería no eran tan relevantes como el aspecto físico del dispositivo y las posibilidades que podía ofrecer como ventana a un universo de contenidos interactivos y dinámicos.

Pero programar ‘apps’ para el sistema operativo de BlackBerry demostró ser más tortuoso que en las plataformas competidoras. Además, resultaban siendo menos atractivas y menos fáciles de usar que las diseñadas para Android y iOS.

Por otro lado, los clientes del segmento corporativo, que seguía comportando el bastión más relevante para BlackBerry, no querían esas aplicaciones. Para los ejecutivos, lo esencial sí seguía siendo la seguridad, en concierto con una batería duradera, un teclado físico que facilitase escribir, un sistema de mensajes estable como el de BlackBerry Messenger y una plataforma de correo electrónico con la velocidad de un rayo.

El dilema puso a los ejecutivos de BlackBerry al borde de la esquizofrenia. ¿Adaptarse a las tendencias del mercado de consumo o complacer a los ejecutivos? “No sabíamos qué hacer”, expresó un empleado.

En la próxima entrega se expondrán otros errores que marcaron el desenlance tortuoso de esta aventura empresarial.

Para ustedes, ¿qué errores cometió BlackBerry?

Fuente: El Tiempo – Julio 7 de 2016

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